Lehren aus dem Debakel der Nike-i2 Supply Chain Software Implementierung

Is das, was man für 400 Millionen Dollar bekommt? Diese Frage stellte der Präsident und CEO von Nike, Phil Knight, berühmt während einer Telefonkonferenz nur wenige Tage bevor das Unternehmen bekannt gab, dass es im dritten Quartal seine Gewinnziele um mindestens 28% verfehlen würde, aufgrund eines Fehlers in seiner neuen Software für das Supply Chain Management. Die anschließende Ankündigung ließ den Aktienkurs von Nike um 19,8% abstürzen. Darüber hinaus sah der in Dallas ansässige Lieferanten-Software-Anbieter i2 Technologies, den Nike für das Problem verantwortlich machte, einen Kursrückgang von 22,4%. Dieser Fehler sollte Nike letztendlich schätzungsweise 100 Millionen Dollar kosten. Beide Unternehmen schoben sich gegenseitig die Schuld zu, doch ein Großteil des Schadens hätte mit realistischen Erwartungen und einem gut durchdachten Implementierungsplan für die Software vermieden werden können.

Im Jahr 1999, zwei Jahre vor Knights berühmtem Ausbruch, zahlte Nike i2 10 Millionen Dollar, um sein Supply-Chain-Management-System für Nachfrage- und Kollaborationsplanung zu zentralisieren, mit einer geschätzten Gesamtimplementierungskosten von 40 Millionen Dollar. Anfänglich war i2 die erste Phase des Nike Supply Chain (NSC)-Projekts, das darauf abzielte, das bestehende System zu ersetzen und Enterprise Resource Planning (ERP)-Software von SAP sowie Customer Relationship Management (CRM)-Software von Siebel Systems einzuführen.

Das Ziel des NSC-Projekts war es, den langen, neunmonatigen Produktzyklus und die fragmentierte Lieferkette von Nike zu optimieren. Da die Marke in den 1990er Jahren ein rapides Wachstum und eine dominante Marktposition erlebte, hatte sie weltweit 27 verschiedene Auftragsmanagementsysteme angesammelt, die sich stark voneinander unterschieden und schlecht mit dem Hauptsitz von Nike in Beaverton, Oregon, verbunden waren. Zu dieser Zeit gab es kein vorhandenes Modell in dem Maßstab, den Nike benötigte. Konkurrenten wie Reebok hatten Schwierigkeiten, eine funktionierende Lösung für die Lieferkette in der Einzelhandels- und Bekleidungsindustrie zu finden. Um seine Position als Marktführer im Sportbekleidungssektor zu festigen, entschied sich Nike, die vorausschauende Nachfrageanwendung und die Supply-Chain-Planungssoftware von i2 schnell zu übernehmen.

„Als wir uns darauf einließen, erkannten wir schnell, dass das, was wir ursprünglich für einen Aufwand von zwei bis drei Jahren hielten, eher auf fünf bis sieben Jahre hinauslaufen würde“, sagte Roland Wolfram, der Vizepräsident von Nike für globale Betriebsabläufe und Technologie.
Das NCS-Projekt war schließlich erfolgreich, und Nike erreichte alle seine Ziele für die Lieferkette. Der Prozess dauerte jedoch viel länger als erwartet, kostete das Unternehmen zusätzliche 100 Millionen Dollar und hätte mit einem anderen Ansatz zur Implementierung beider Unternehmen vermieden werden können.
„Insgesamt glaube ich, dass es langfristig ein Wettbewerbsvorteil sein wird“, sagte Phil Knight.

Am Ende erwies sich Knights Einschätzung als zutreffend, aber es gibt zahlreiche wertvolle Lektionen aus dem Scheitern der Nike-i2-Partnerschaft zu lernen. So, bevor wir uns der Fallstudie zuwenden, wollen wir genau untersuchen, was passiert ist…

Zeitstrahl der Ereignisse

1996 – 1999

In dieser Zeit erlebte Nike ein enormes Wachstum, befand sich jedoch an einem Wendepunkt. Strategische Werbeverträge und wegweisende Marketingkampagnen hatten dem Unternehmen in den 80er und 90er Jahren einen klaren Vorteil gegenüber seinen beiden Hauptkonkurrenten, Adidas und Reebok, verschafft. Doch mit der Entwicklung von Nike zu einer weltweit renommierten Sportmarke wurde die Lieferkette immer komplexer und schwieriger zu verwalten.

Ein Aspekt von Nikes Strategie, der es von seinen Mitbewerbern abhob, war der zentralisierte Ansatz. Produktentwurf, Vertragsfertigung und Auftragsabwicklung wurden alle von seinem Hauptsitz in Oregon koordiniert. Während dieser Ansatz zu ikonischen Designs und Partnerschaften mit Athleten führte, blieb die Produktion unorganisiert.

In den 1970er und 80er Jahren hatte Nike Schwierigkeiten, die aufkommende asiatische Sneaker-Lieferkette zu entwickeln und zu kontrollieren. Schließlich dominierte die Marke den Markt, stand jedoch vor Herausforderungen bei der Expansion aufgrund eines neunmonatigen Herstellungszyklus.

Zu dieser Zeit gab es keine etablierte Methode für die Auslagerung der Fertigung aus Asien, was zu einem unorganisierten und ineffizienten Bestellprozess in der Branche führte. Nikes fragmentiertes Auftragsmanagementsystem enthielt zig Millionen von Produktnummern mit unterschiedlichen Geschäftsregeln und Datenformaten. Die Marke brauchte eine neue Möglichkeit, die Nachfrage der Verbraucher einzuschätzen und Bestellungen zu verwalten, aber der Zustand des alten Systems machte die Implementierung neuer Software zu einer entmutigenden Aufgabe.

1999

Anfang 1999 entschied sich Nike, die erste Phase seines NSC-Projekts mit dem vorhandenen System umzusetzen. Diese Phase kostete das Unternehmen 10 Millionen Dollar, wobei das gesamte Projekt auf über 400 Millionen Dollar geschätzt wurde. Es sollte eine der ehrgeizigsten Umstrukturierungen der Lieferkette eines Unternehmens von Nikes Größe werden.

i2 Technologies mit Sitz in Dallas, Texas, hat sich auf die Entwicklung von Lösungen spezialisiert, die die Verwaltung von Liefer- und Nachfrageketten vereinfachen und die Effizienz maximieren, während die Kosten minimiert werden. Bevor es mit Nike zusammenarbeitete, war i2 ein aufstrebender Player in der Logistiksoftware mit jährlichem Wachstum. Die Beteiligung am Nike-Projekt würde das Unternehmen als führenden Namen in der Software für Lieferkettenmanagement positionieren.

Nikes Vision für die i2-Phase des NSC bestand darin, eine größ

ere Flexibilität in Planung, Ausführung und Lieferprozessen zu erreichen und eine bessere Prognose sowie profitablere Auftragsabwicklung anzustreben. Eine erfolgreiche Implementierung würde den Herstellungszyklus von neun auf sechs Monate verkürzen und die Lieferkette von der Make-to-Order- zur Make-to-Sell-Strategie umwandeln, ein Ziel, das in der Schuh- und Bekleidungsindustrie noch nicht erreicht wurde.

Die Vorhersage der Nachfrage erforderte die Einspeisung historischer Verkaufsdaten in die Software von i2. Zu dieser Zeit gab es erhebliche Unterstützung für die Idee des „Kristallkugelns“ auf dem Markt für Lieferkettenmanagement-Unternehmen. Obwohl die Vorstellung, dass das einfache Eingeben von Zahlen in einen Algorithmus eine magische Vorhersage ergibt, nicht gut gealtert ist, erforderte die Methodik zuverlässige, standardisierte Datensätze, um zu funktionieren.

Beim Übergang zu i2 für das Lieferkettenmanagement entschied sich Nike für einen „Big Bang“ ERP-Ansatz und führte eine vollständige Geschäftstransformation durch, ohne das alte System schrittweise abzubauen. Nike entschied sich auch für eine Single-Instance-Strategie für die Implementierung. Diese Entscheidung fasste Gordon Steele, den damaligen CIO von Nike, zusammen: „Single Instance ist eine Entscheidung, keine Diskussion.“ In der Regel entscheiden sich globale Unternehmen für eine Multi-Instance-ERP-Lösung und verwenden separate Instanzen in verschiedenen Regionen oder für verschiedene Produktkategorien.

2000

Bis Juni 2000 wurden Probleme mit dem neuen System offensichtlich. Laut den von Nike und i2-Aktionären in Sammelklagen eingereichten Dokumenten verwendete das System unterschiedliche Geschäftsregeln und speicherte Daten in verschiedenen Formaten, was die Integration erschwerte. Darüber hinaus erforderte die Software Anpassungen über die von i2 empfohlenen 10-15% hinaus. Diese umfangreichen Anpassungen verlangsamten die Software, wobei Einträge mehr als eine Minute dauerten. Darüber hinaus stürzte das SCM-System häufig ab, da es versuchte, mit den zig Millionen von Produktnummern von Nike umzugehen.

Die Probleme waren korrigierbar, aber leider war die Software mit zentralen Geschäftsprozessen, insbesondere Fabrikbestellungen, verbunden, was zu einem Dominoeffekt führte und zu Über- und Unterbeschaffung wichtiger Produkte führte. Darüber hinaus löschte der Demand Planner Bestelldaten sechs bis acht Wochen nach der Eingabe, sodass Planer nicht auf Bestellungen zugreifen konnten, die an Fabriken gesendet wurden.

Die Probleme mit dem System führten zu einem Überschuss an Fabrikbestellungen für weniger beliebte Schuhe wie den Air Garnett IIIs und unzureichenden Bestellungen für beliebte Schuhe wie den Air Jordan, was dazu führte, dass die Marktnachfrage nicht gedeckt wurde. Foot Locker musste die Preise für den Air Garnett auf 90 US-Dollar senken, anstatt des erwarteten Verkaufspreises von 140 US-Dollar, um das Produkt zu bewegen. Viele Schuhe wurden auch aufgrund verzögerter Produktion verspätet geliefert, was Nike zwang, sie per Luftfracht zu verschicken, zu Kosten von 4 bis 8 US-Dollar pro Paar, verglichen mit den 0,75 US-Dollar für den Versand über den Pazifik mit dem Schiff.

November 2000

Nach Angaben von Nike waren im Herbst alle Probleme mit dem Supply-Chain-Management-System von i2 behoben. Als die Probleme identifiziert wurden, entwickelte Nike manuelle Workarounds, wie das wöchentliche Herunterladen von Daten aus i2s Demand Predictor und das erneute Laden in den Supply Chain Planner. Obwohl Softwareprobleme behoben wurden und Bestellungen nicht mehr dupliziert oder verschwanden, war der Schaden bereits angerichtet. Die Verkäufe für das folgende Quartal waren durch Bestellungsfehler erheblich beeinträchtigt und führten zu einem Umsatzverlust von über 100 Millionen Dollar.

2001

Am 27. Februar 2001 gab Nike das Problem öffentlich bekannt. Das Unternehmen gab quartalsweise Gewinne an die Stakeholder weiter, um Sanktionen der SEC zu vermeiden. Infolgedessen stürzte der Aktienkurs um 20% ab, zahlreiche Sammelklagen wurden eingereicht, und Phil Knight kommentierte die Implementierung: „Das ist das, was du für 400 Millionen Dollar bekommst, nicht wahr?“

Während des Treffens informierte Nike die Aktionäre darüber, dass sie erwarteten, dass die Gewinne für das Quartal von etwa 0,50 US-Dollar pro Aktie auf etwa 0,35 US-Dollar fallen würden. Darüber hinaus würden die Probleme mit dem Lagerbestand in den nächsten sechs bis neun Monaten bestehen bleiben, da überproduzierte Produkte verkauft wurden. Was die Zukunft von NSC betrifft, äußerte das Unternehmen, einschließlich seines CEO und Präsidenten, Optimismus. Knight sagte: „Wir glauben, dass wir die Probleme rund um diese Implementierung gelöst haben und dass wir langfristig erhebliche finanzielle und organisatorische Vorteile aus unserer globalen Lieferketteninitiative ziehen werden.“

Eine Sprecherin von Nike versicherte den Stakeholdern, dass die Probleme gelöst werden würden. Sie erwähnte, dass sie eng mit i2 zusammenarbeiten, um die Probleme durch die Schaffung „einiger technischer und operativer Workarounds“ zu lösen, und die Lieferkettensoftware sei nun stabil.

Während Nike optimistisch in Bezug auf den Implementierungsprozess nach vorne schaute, legten sie die volle Schuld auf die SCM-Software und i2 Technologies. Nike hörte auf, i2s Demand-Planning-Software für die kurz- und mittelfristige Sneaker-Planung zu verwenden, setzte jedoch die Anwendung für die kurzfristige und wachsende Bekleidungssparte weiterhin ein. Im Frühjahr 2001 integrierte Nike i2 in sein umfassenderes SAP-ERP-System, wobei der Schwerpunkt stärker auf Bestellungen und Rechnungen lag als auf der Vorhersagemodellierung.

Was ist schief gelaufen?

Während die Misserfolge das Ansehen beider Unternehmen in der IT-Branche beeinträchtigten, gelang es ihnen letztendlich, sich von der schlecht durchgeführten Softwareimplementierung zu erholen. Nach Überprüfung aller Ereignisse lässt sich sagen, dass beide Seiten eine Rolle im Scheitern des Supply-Chain-Management-Systems spielten.

Unterschätzung der Komplexität

Die Implementierung von Software in einem solchen Umfang birgt immer Risiken. Tom Harwick, Research Director für Supply Chain Management bei Gigi Information Group, sagte: „Die Implementierung einer Supply-Chain-Management-Lösung ist wie das Überqueren einer Straße, hochriskant, wenn Sie nicht in beide Richtungen schauen, aber wenn Sie es richtig machen, geringes Risiko.“

Ein bedeutender Fehler von Nike war die Unterschätzung der Komplexität bei der Implementierung von Software in einem so großen Maßstab. Laut Roland Wolfram hatten die Betreiber von Nike ein falsches Sicherheitsgefühl bezüglich der i2-Installation, da sie im Vergleich zum größeren NSC-Projekt klein war. „Das fühlte sich an, als könnten wir das ein wenig einfacher machen, da es nicht alles andere [im Geschäft] veränderte“, sagte er. „Aber es stellte sich heraus, dass es sehr kompliziert war.“

Ein Grund, warum das Projekt so kompliziert war, lag an dem fragmentierten Legacy-Supply-Chain-System von Nike und den desorientierten Datensätzen. Die Software von i2 war nicht für die Schuh- und Bekleidungsbranche konzipiert, geschweige denn für die einzigartige Marktposition von Nike.

Datenqualität

Beide Parteien tragen die Schuld für Ausführungsprobleme. i2 Technologies hatte empfohlen, die Anpassung nicht über 10-15% hinausgehen zu lassen. Nike und i2 hätten frühzeitig erkennen müssen, dass dieser Bereich angesichts des bestehenden SCM-Systems nicht umsetzbar war.

Die Wahl einer „Big Bang“-Implementierungsstrategie machte in diesem Szenario keinen Sinn. Die Daten des Legacy-Systems von Nike waren zu unorganisiert, um ohne erhebliche Änderungen vor einem groß angelegten Start in i2 integriert zu werden.

Mangelnde Kommunikation

Die Kommunikation zwischen Nike und i2 von 1999 bis zum Sommer 2000 war mangelhaft. i2 behauptete, bis Knight öffentlich Schuld zuschrieb, nichts von Problemen gewusst zu haben. Greg Brady, der Präsident von i2 Technologies, der direkt am Projekt beteiligt war, reagierte auf die Schuldzuweisungen, indem er sagte: „Wenn unsere Implementierung ein geschäftliches Problem für sie verursacht hat, warum wurden wir nie informiert?“ Brady behauptete auch: „Es gibt keine Möglichkeit, dass die Software für das Gewinnproblem von Nike verantwortlich ist.“ i2 gab Nike die Schuld dafür, dass es sich nicht an die Anpassungsgrenzen gehalten hatte, was durch die Verbindung zum Backend von Nike verursacht wurde.

Drängen auf den Markt

Zu dieser Zeit stand Nike kurz davor, seine Position als Marktführer im Bereich Schuhe und Sportbekleidung für Jahrzehnte zu festigen. Der Aufbau einer robusten Lieferkette, die an Markttrends anpassungsfähig ist und den Produktionszyklus verkürzt, war der letzte Schritt zur vollständigen Marktdominanz. Darüber hinaus waren vorhandene Lösungen für die Lieferkette in der Schuh- und Bekleidungsindustrie nicht bereit für den groß angelegten Einsatz. Dies gab Nike die Möglichkeit, sein eigenes SCM-System zu entwickeln und das Unternehmen Jahre voraus zu bringen. Die Implementierung funktionaler Demand-Planning-Software wäre für Nike und seine Einzelhandelskunden äußerst wertvoll gewesen.

Auch i2 stand unter Marktdruck, ein großes Projekt durchzuführen. Wenn die Implementierung reibungslos verlaufen wäre, hätte i2 einen massiven Wettbewerbsvorteil erlangt. Der Wunsch, Nike zufriedenzustellen, spielte wahrscheinlich eine Rolle bei den Fehlern von i2. Das Fehlen klarer Erwartungen und Kommunikation während des gesamten Prozesses wäre bei einem weniger prominenten Kunden möglicherweise nicht aufgetreten.

Versäumnis der Schulung

Nachdem im Sommer 2000 Probleme offensichtlich wurden, musste Nike Berater einstellen, um Workarounds zu entwickeln und das SCM-System funktionsfähig zu machen. Dies zeigt eindeutig, dass das interne Team von Nike nicht ausreichend auf die Komplexität der neuen ERP-Software vorbereitet war.

Der damalige CIO von Nike reflektierte die Situation. „Hätten wir mehr Zeit für die Einführung nehmen können?“ fragte er. „Wahrscheinlich. Hätten wir eine bessere Arbeit bei der Softwarequalität machen können? Sicher. Hätten die Planer besser darauf vorbereitet sein können, das System zu nutzen, bevor es live ging? Man kann nie genug trainieren.“

Wie Nike die Dinge anders hätte machen können

Während Nike und i2 versuchten, Software zu implementieren, die noch nie erfolgreich in der globalen Schuh- und Bekleidungsindustrie eingesetzt worden war, hätten viele Probleme vermieden werden können. Wir können aus den Fehlern lernen und wie Nike ihre Herausforderungen mit i2 bewältigt hat, um ein funktionierendes ERP-System aufzubauen.

Verständnis und Bewältigung von Komplexität

Das Versäumnis von Nike, die Komplexität des Problems zu bewerten, liegt der Situation zugrunde. Unabhängig davon, ob die i2-Implementierung nur der Anfang eines größeren Projekts war, repräsentierte sie einen bedeutenden Übergang vom Legacy-System. Die Führung von Nike hätte das Ausmaß des Projekts und die Bedeutung eines gelungenen Starts von NSC erkennen müssen.

Auch i2 trägt die Schuld, dem Kunden keine realistischen Erwartungen geliefert zu haben. Als Softwareanbieter ist i2 dafür verantwortlich, seinem Kunden klare Grenzen und potenzielle Risiken eines erfolglosen Einsatzes aufzuzeigen.

Zusammenarbeit mit i2 Technologies

Beide Unternehmen hätten erkennen müssen, dass Nike mehr als 10-15% Anpassung benötigte. Eine Zusammenarbeit während des Implementierungsprozesses hätte die Bestellprobleme verhindern können, die zum Umsatzverlust führten.

Die Zusammenarbeit vor der Bereitstellung und zu Beginn der Implementierung ist entscheidend, wenn ein neues System mit fragmentierten Daten integriert wird. Nike und i2 hätten während des gesamten Prozesses zusammenarbeiten sollen, um einen reibungslosen Start zu gewährleisten. Stattdessen führten beide Parteien eine schlechte Projektverwaltung durch, was zu erheblichen finanziellen und reputationsbehafteten Rückschlägen führte.

Ein Drittunternehmen für Integration engagieren

Das Unverständnis von Nike für die Komplexität der SCM-Implementierung ist schwer nachzuvollziehen. Wenn i2 ehrlich gewesen wäre und keine Probleme mit seiner Software bekannt gewesen wären, hätte Nike koordiniert entscheiden können, das Softwareunternehmen nicht in den Prozess einzubeziehen.

Angenommen, das ist der Fall, hätte Nike ein Drittunternehmen für die Integration engagieren sollen. Leider war das interne Team von Nike nicht bereit für das Projekt. Externe Integratoren hätten die Probleme verhindern können, bevor der Schaden angerichtet wurde.

Keine externe Hilfe zu suchen, könnte der wichtigste Aspekt von Nikes Scheitern bei der Implementierung eines neuen SCM-Systems sein.

In Etappen bereitstellen

Eine „Big Bang“-Implementierungsstrategie war ein riesiger Fehler von Nike. Während i2 klar gemacht haben sollte, dass dies angesichts der Fähigkeiten ihrer Software und des Legacy-Systems von Nike nicht der logische Weg war, war dies Nikes Entscheidung.

Ego, Eile auf den Markt oder mangelndes Verständnis für die Komplexität des Projekts könnten alles Faktoren bei der Entscheidung gewesen sein. Lee Geishecker, Analyst von Gartner, sagte, Nike habe sich dafür entschieden, etwas über ein Jahr nach Beginn des Projekts live zu gehen, während Projekte dieser Größenordnung zwei Jahre vor der Bereitstellung dauern sollten. Außerdem sollte das System in Etappen und nicht auf einmal eingeführt werden.

Brent Thrill, Analyst bei Credit Suisse First Boston, äußerte sich dazu, dass er das alte System drei Jahre lang weiterlaufen lassen und die Software von i2 testen würde. In einer anderen Analyse kommentierte Larry Lapide das i2-Projekt mit den Worten: „Wenn Sie Software implementieren, gehen Sie nicht sofort in die Produktion und setzen alles auf einmal live. Normalerweise werden diese Fehler behoben, bevor es im gesamten Unternehmen live geht.“

Mitarbeiter ausreichend schulen

Zu dieser Zeit waren die Planer von Nike nicht auf das Projekt vorbereitet. Während wir nie wissen werden, was passiert wäre, wenn das Team angemessen geschult worden wäre, hätte eine ordnungsgemäße Vorbereitung Nike in eine viel bessere Position versetzt, um mit den Problemen und erforderlichen Anpassungen umzugehen.

Geduld bei der Softwareimplementierung üben

Zu der Zeit war eine Softwarepanne, die eine Kettenreaktion auslöste, die die gesamte Lieferkette beeinträchtigen würde, eine neuartige Idee. Nike hat wahrscheinlich seine Entscheidungen getroffen, um die „Big Bang“-Strategie zu riskieren, in einem Jahr ohne Phasen und ordnungsgemäßes Testen bereitzustellen und keine externe Hilfe zu suchen, weil sie annahmen, dass die Auswirkungen eines Fehlers nicht so katastrophal wären.

Ungeduld führte zu vermeidbaren Fehlern. Eine konservativere Implementierungsstrategie mit ausreichenden Tests hätte die Fehler wahrscheinlich aufgedeckt.

Abschließende Gedanken

Eine der bemerkenswertesten Aspekte des Implementierungsversagens von Nike ist, wie schnell das Unternehmen sich davon erholte. Obwohl Nike während des Prozesses zweifellos zahlreiche Fehler gemacht hat, war NSC 2004 zu 80% betriebsbereit.

Nike drehte das Projekt herum, indem es Anpassungen vornahm und Geduld zeigte. Wenige Unternehmen können einen 100-Millionen-Dollar-„Geschwindigkeitsstoß“ hinnehmen, ohne Konkurs anzumelden, aber Nike ist in dieser Position aufgrund seiner Widerstandsfähigkeit. Die SAP-Installation wurde nicht überstürzt und nahm viele Aspekte ihrer ursprünglichen Strategie wieder auf. Darüber hinaus wurde aufgrund der i2-Fehler eine Schulungskultur eingeführt. Kundendienstmitarbeiter erhalten 140 bis 180 Stunden Schulung von hochqualifizierten „Superusern“, und alle Mitarbeiter werden aus dem System ausgeschlossen, bis sie ihre erforderlichen Schulungskurse absolviert haben.

Abgesehen von dem Verlust von 100 Millionen Dollar war das NSC-Projekt erfolgreich. Die Lieferzeiten wurden von neun Monaten auf sechs reduziert (das ursprüngliche Ziel), und die Lagerbestände von Nikes Fabriken wurden in einigen Fällen von einem Monat auf eine Woche reduziert. Die Implementierung eines neuen SCM-Systems schuf auch eine Integration zwischen Abteilungen, eine bessere Sichtbarkeit der Kundenaufträge und erhöhte Bruttomargen.

Obwohl Nike effizienter hätte handeln können, stellte sich die frühe Bewertung von Phil Knight bezüglich des i2-Versagens als wahr heraus. Langfristig verschaffte der Prozess Nike einen Wettbewerbsvorteil und war entscheidend für den Aufbau eines effektiven SCM-Systems.

Kurz gesagt: Ein Mangel an Geduld, das Nichtsuchen externer Hilfe und die Eile bei der Implementierung von Software können drastische Folgen haben.