eLWIS: Die Entflechtung von Lidls SAP-Odyssee – Was ist schiefgegangen?

Dies sollte ein monumentales und transformative Unterfangen für die Supermarktkette Lidl sein, bei dem der Erfolg fast garantiert schien. Sowohl Lidl als auch der deutsche Softwaregigant SAP waren Branchenführer.

Ungefähr tausend Mitarbeiter und Hunderte von Beratern arbeiteten zusammen, um ein neues, unternehmensweites Inventurkontrollsystem für diese Discount-Supermarktkette umzusetzen, die einen jährlichen Umsatz von fast 80 Milliarden Euro verzeichnete.

Das Projekt, das seit 2011 in der Planung war, trug den Codenamen ‚eLWIS‘, ausgesprochen wie Elvis auf Deutsch. Es stand für „elektronisches Lidl-Warenwirtschafts- und Informationssystem“. Im April 2017 wurde Lidl sogar von SAP als einer der besten Kunden ausgezeichnet.

Jedoch, bis Juli 2018, traf eLWIS ein vorzeitiges Ende, bevor es vollständig umgesetzt wurde. Lidl musste zu seinem alten Inventursystem zurückkehren und im Wesentlichen von vorne beginnen, wie ein Insider gegenüber der deutschen Zeitung Handelsblatt enthüllte.

All dies geschah nach geschätzten Ausgaben von 500 Millionen Euro für eLWIS.

Lidl ist Teil der Schwarz Gruppe, dem fünftgrößten Einzelhändler weltweit, mit einem Umsatz von 104,3 Milliarden Euro im Jahr 2018. Lidl trägt erheblich zu dieser Zahl bei und macht 80% des Umsatzes der Gruppe aus.

Der erste Lidl-Discounter eröffnete 1973 und spiegelte das Aldi-Konzept wider. Bis 2019 hatte Lidl auf über 10.800 Filialen in 29 Ländern expandiert.

Sowohl Lidl als auch Aldi verfolgen einen Ansatz ohne Verschwendung und Schnickschnack und geben Kosteneinsparungen an die Kunden weiter. Sie stellen Produkte oft in ihren Original-Lieferkartons für die Kunden aus. Leere Kartons werden durch volle ersetzt, und die Mitarbeiterzahl wird minimal gehalten.

Zeitstrahl der Ereignisse:

2011

Im Jahr 2011 entschied sich Lidl, sein hausinternes Alt-System „Wawi“ durch eine neue Lösung auf Basis von „SAP for Retail, powered by HANA“ zu ersetzen. Das alte Warenwirtschafts- und Informationssystem stieß an seine Grenzen, geplagt von Prozessunterbrechungen, redundantem Datenspeicher, Integrationslücken und funktionalen Einschränkungen. SAP behauptete, dass das System von Lidl aufgrund zahlreicher Schnittstellen, Module und einer dezentralen Serverstruktur zunehmend komplex wurde.
Die neue Lösung sollte Prozessketten von Lieferanten bis zu Kunden integrieren und eine Echtzeit-Analyse von Kennzahlen sowie Prognosen ermöglichen. Lidl hoffte auch auf effizientere Abläufe und vereinfachte Verwaltung von Stammdateien für seine 10.000+ Filialen und 140+ Logistikzentren.

2014

Sven Seidel wurde nach der Entlassung von Karl-Heinz Holland zum neuen CEO von Lidl ernannt, unter Berufung auf „unüberbrückbare“ Differenzen in der zukünftigen Strategie.

2015

Lidl implementierte das neue elektronische Warenwirtschafts- und Informationssystem im Mai 2015 zunächst in seinen österreichischen Filialen. Auch Filialen und Zentren in Irland und den USA übernahmen die neue Lösung.

2016

Lidl arbeitete daran, interne Datenübertragungen von Filialen zu Landessystemen für das neue ERP-System zu harmonisieren. Hierfür wurde die Integrationsplattform webMethods von Software AG verwendet. René Sandführ, Mitglied des Vorstands von Lidl, erwähnte, dass bis Herbst 2016 über 30 Systeme aus der bestehenden Infrastruktur in eLWIS integriert wurden.

2017

CEO Sven Seidel trat im Februar 2017 zurück, sein Nachfolger wurde der Däne Jesper Højer. Alexander Sonnenmoser, Leiter der IT bei Lidl, verließ ebenfalls das Unternehmen. Trotz dieser Veränderungen zeichnete SAP Lidl im Jahr 2017 als einen seiner besten Kunden aus.

2018

Im Juli 2018 entschieden sich Jesper Højer und Vorstandsmitglied Martin Golücke, das gesamte eLWIS-Projekt zu beenden. In einem internen Memo wurde angegeben, dass die ursprünglich definierten strategischen Ziele mit vertretbarem Aufwand nicht erreicht werden konnten. Das Unternehmen betonte, dass es keine Entscheidung gegen SAP war, sondern eine Wahl für das eigene System. Lidl beabsichtigte, sein altes modulares System (Wawi) zukunftssicher zu machen, indem es Lehren aus dem SAP-Projekt einbezog.

Was schief lief

Probleme traten auf, als Lidl feststellte, dass das SAP-System für die Bestandsverwaltung auf Einzelhandelspreisen beruhte, während Lidl traditionell Einkaufspreise verwendete. Lidl weigerte sich, seinen Preisansatz zu ändern, und passte stattdessen die Software an, was letztendlich zu Problemen führte.

Anforderungslücke

Lidls Beharren darauf, sein bestehendes Preismodell beizubehalten, schuf eine signifikante „Anforderungslücke“ zwischen den Fähigkeiten der Software und den Bedürfnissen von Lidl. Dies zwang Lidl dazu, die Software umfassend anzupassen.

Projektdauer

Eine siebenjährige ERP-Implementierung war in einer sich schnell verändernden Einzelhandelsbranche nicht nachhaltig. Anpassungen fügten Komplexität hinzu, und die Unfähigkeit von Lidl, sich schnell anzupassen, behinderte den Fortschritt weiter.

Führungswechsel

Lidl erlebte während des Projekts häufigen Führungswechsel, was zu einem Mangel an Ausrichtung und Dynamik führte.

Change Management

Obwohl die SAP-Software für viele Einzelhändler erfolgreich ist, liegt der Schlüssel darin, sie auf die spezifischen Bedürfnisse Ihres Unternehmens abzustimmen. Lidls Unwilligkeit, seine Prozesse an die Fähigkeiten der Software anzupassen, trug zum Scheitern des Projekts bei.

Expertise des Systemintegrators

Es gab Vorwürfe, dass der Systemintegrator KPS zu langsam war. Lidls Anforderungen überstiegen die Fähigkeiten der Software, was zu Herausforderungen führte.

Wie Lidl es hätte anders machen können

Evaluation

Lidl hätte die Eigenschaften und Eignung der Software während Produktvorführungen und der Proof-of-Concept-Phase genau prüfen sollen. Sie mussten sicherstellen, dass die gewählte Lösung mit ihren spezifischen Bedürfnissen übereinstimmte.

Früher stoppen

Lidl hätte eingreifen sollen, als die Kosten das Budget überstiegen und der Fortschritt stockte. Zu erkennen, wann man ein Projekt stoppen sollte, ist entscheidend.

Weniger Anpassung / Mehr Veränderung

Weniger Anpassung und mehr Fokus auf Change Management hätten die Projektergebnisse verbessern können.

Exekutiv-Sponsoring

Es hätte ein dedizierter Projektleiter mit End-to-End-Verantwortung ernannt werden sollen, um Ausrichtung und Verantwortlichkeit sicherzustellen.

Abschließende Gedanken

Obwohl das Abschreiben von 500 Millionen Euro schmerzhaft ist, traf die Geschäftsleitung von Lidl die schwierige, aber notwendige Entscheidung, die Mängel des Projekts anzuerkennen. Trotz des finanziellen Verlusts muss Lidl jetzt die Modernisierung und Weiterentwicklung seiner Geschäftsprozesse priorisieren. Die Lehre hier ist, dass der Versuch, ein Quadrat in ein rundes Loch zu zwängen, für große ERP-Projekte nicht funktioniert.