eLWIS: كشف ملحمة SAP الخاصة ب Lidl – ما الخطأ الذي حدث؟

في ما كان من المتوقّع أن يكون مبادرة رائدة، شرعت سلسلة متاجر بقالة Lidl في رحلة تحويلية جنبًا إلى جنب مع شركة البرمجيات الألمانية العملاقة SAP. كلا الكيانين، الرائدان في صناعاتهما، شرعا في تنفيذ نظام مراقبة المخزون على مستوى الشركة المسمى “eLWIS”

تعاون ما يقرب من ألف موظف ومئات المستشارين لتنفيذ نظام جديد لمراقبة المخزون على مستوى الشركة لسلسلة البقالة ذات الأسعار المخفّضة هذه، والتي حققت إيرادات سنوية تقترب من 80 مليار يورو.

المشروع، الذي كان قيد التخطيط منذ عام 2011، كان يحمل الاسم الرمزي “eLWIS”، والذي يُنطق مثل Elvis باللغة الألمانية. كان يرمز إلى “نظام إدارة معلومات البضائع الإلكترونية Lidl”. حتى أن   SAP  اعترفت بـ Lidl كأحد أفضل عملائها من خلال منحهم جائزة في أبريل 2017.

ومع ذلك، بحلول يوليو 2018، واجه نظام (eLWIS) اختفاءًا مفاجئًا قبل تنفيذه بالكامل. حيث اضطرت شركة (Lidl)  إلى العودة إلى نظام المخزون القديم الخاص بها، والبدء بشكل أساسي من الصفر، كما كشف أحد المطّلعين على بواطن الأمور لصحيفة  Handelsblatt الألمانية.

وقد تم كل هذا بعد إنفاق ما يقدر بـ 500 مليون يورو على نظام eLWIS.

إن شركة (Lidl)  هي جزء من مجموعة (Schwarz Group)، خامس أكبر متجر جزئة على مستوى العالم، حيث بلغ إجمالي مبيعاتها في عام 2018  حوالي 104.3  مليار يورو. تساهم شركة (Lidl) بشكل كبير في هذا الرقم، حيث تشكل 80% من إيرادات المجموعة.

تتوافق شركة Lidl، التي تعود جذورها إلى عام 1973، مع مفهوم Aldi المتمثّل في اتباع تقليل النفايات والحفاظ على الجوانب التشغيلية بسيطة وفعّالة. مما يؤدي إلى توفير التكاليف للعملاء. بحلول عام 2019، توسعت شركة Lidl لتشمل أكثر من 10800 متجرًا في 29 دولة.

يشترك كل من Lidl وAldi في نهج يلتزم بتقليل النفايات والحفاظ على الجوانب التشغيلية بسيطة وفعالة.، مما يؤدي إلى توفير التكاليف للعملاء. غالبًا ما يعرضون المنتجات في علب التسليم الأصلية الخاصة بهم ليأخذها العملاء مباشرةً. يتم استبدال الصناديق الفارغة بأخرى ممتلئة، ويتم الحفاظ على الحد الأدنى من الإفادة.

على عكس Aldi، تقدّم Lidl بشكل عام المزيد من المنتجات ذات العلامات التجارية. حيث تقوم شركة Lidl أيضًا بتوريد العديد من الأطعمة عالية الجودة ولكن منخفضة الأسعار من دولة واحدة في الاتحاد الأوروبي لسلسلتها العالمية، مع دمج المنتجات المحلية من المنطقة التي يقع فيها كل متجر.

الجدول الزمني للأحداث: مشروع Lidl’s eLWIS

في عام 2011، قررت شركة Lidl استبدال نظامها القديم “Wawi” بحل جديد يعتمد على “SAP for Retail، المدعوم من HANA”.

واجه النظام القديم مشكلات مثل انقطاع العمليات وتخزين البيانات الزائدة عن الحاجة وفجوات التكامل والقيود الوظيفية.

تحدد SAP مدى تعقيد نظام Lidl الحالي بسبب الواجهات والوحدات النمطية العديدة وبنية الخادم اللامركزية.

ويهدف الحل الجديد إلى دمج سلاسل العمليات من الموردين إلى العملاء وتوفير تحليل وتوقعات للأرقام الرئيسية في الوقت الفعلي. كانت شركة Lidl تأمل أيضًا في إجراء عمليات أكثر كفاءة ومعالجة مبسّطة للبيانات الرئيسية لأكثر من 10000 متجرًا وأكثر من 140 مركزًا لوجستيًا.

2014: تغيير القيادة

أصبح سفين سايدل الرئيس التنفيذي الجديد لشركة Lidl بعد إقالة كارل هاينز هولاند، مشيرًا إلى اختلافات “لا يمكن تجاوزها” في الإستراتيجية المستقبلية. 

2015: التنفيذ الأولي

قامت شركة Lidl بتنفيذ النظام الإلكتروني الجديد لإدارة البضائع والمعلومات في المتاجر النمساوية في مايو 2015.

يمتد اعتماد الحل الجديد إلى المتاجر والمراكز في أيرلندا والولايات المتحدة.

2016: نقل البيانات وتكاملها

تعمل شركة Lidl على تنسيق عمليات نقل البيانات الداخلية من الفروع إلى الأنظمة القطرية لنظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الجديد.

ويتم استخدام منصة تكامل webMethods الخاصة بشركة Software AG لهذا الغرض.

يشير رينيه ساندفور، عضو مجلس إدارة Lidl، إلى دمج أكثر من 30 نظامًا من البنية التحتية الحالية في eLWIS بحلول خريف عام 2016.

2017: تغييرات القيادة

يتنحى الرئيس التنفيذي سفين سايدل عن منصبه في فبراير 2017، ويحل محله داين جيسبر هوجر.

ألكسندر سونينموسر، رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات في شركة Lidl، ترك الشركة أيضًا.

على الرغم من هذه التغييرات، قامت SAP بمنح Lidl كأحد أفضل عملائها في عام 2017.

2018: إنهاء المشروع

في يوليو 2018، قرر الرئيس التنفيذي يسبر هوجر وعضو مجلس الإدارة مارتن جولوك إنهاء مشروع eLWIS بأكمله.

تشير مذكرة داخلية إلى أن الأهداف الإستراتيجية المحددة أصلاً لا يمكن تحقيقها بجهد معقول.

تم التأكيد على أن القرار ليس ضد SAP بل هو خيار لنظام Lidl الخاص.

تعتزم شركة Lidl جعل نظامها المعياري القديم (Wawi) متوافقًا مع المستقبل من خلال دمج الدروس المستفادة من مشروع SAP.

ما الخطأ الذي حدث في مشروع Lidl’s eLWIS:

تضارب نماذج التسعير:

اكتشفت Lidl وجود خلل جوهري بين نظام SAP وممارساته. حيث اعتمد نظام SAP على أسعار التجزئة لإدارة المخزون، بينما استخدمت شركة Lidl أسعار الشراء التقليدية.

النتيجة: أدى رفض Lidl لتغيير نهج التسعير الخاص بها إلى خلق تناقض كبير، مما خلق حاجة إلى تعديل البرامج على نطاق واسع، مما أدى في النهاية إلى حدوث مشكلات.

فجوة المتطلبات:

المشكلة: أدى الإصرار على الحفاظ على نموذج التسعير الحالي لشركة Lidl إلى وجود “فجوة متطلبات” كبيرة بين قدرات برنامج SAP والاحتياجات المحددة لشركة Lidl.

النتيجة: أجبرت هذه الفجوة شركة Lidl على تعديل البرنامج بشكل كبير، مما أدى إلى التعقيد وربما تقويض فعالية النظام.

مدة المشروع الممتدة:

المشكلة: تم اعتبار تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لمدة سبع سنوات غير مستدام، خاصة في صناعة تتميز بالتغيرات السريعة.

النتيجة: التعديلات التي تم إدخالها لمعالجة تضارب الأسعار أدت إلى إطالة أمد المشروع، مما جعل من الصعب مواكبة تطورات الصناعة.

التغييرات في القيادة التنفيذية:

شهدت شركة Lidl تغييرات متكررة في القيادة التنفيذية أثناء المشروع، مما أدى هذا التغيير إلى الافتقار إلى المواءمة والزخم، حيث ربما كان لدى القادة المختلفين رؤى مختلفة للمشروع، مما تسبب في اضطرابات في عملية صنع القرار والتوجّه الاستراتيجي.

تحديات إدارة التغيير: 

أدى إحجام شركة Lidl عن تكييف عملياتها لتتماشى مع قدرات برنامج SAP إلى إعاقة إدارة التغيير الفعالة. و أدى ذلك الى الفشل في ضبط سير العمل والممارسات لتتناسب مع نقاط القوة في البرنامج مما ساهم في عدم نجاح المشروع بشكل عام.

مجال تكامل النظام:

تم تقديم ادعاءات بأن أداة تكامل النظام، KPS، كانت بطيئة جدًا في التكيف مع متطلبات Lidl.

مما أدى لعدم التوافق بين احتياجات Lidl وقدرات برنامج SAP، إلى جانب التحديات في استجابة نظام تكامل النظام، أدى إلى تفاقم الصعوبات في تنفيذ المشروع.

كيف كان بإمكان شركة Lidl القيام بالأشياء بشكل مختلف

تقييم:

يجب أن تقوم شركة Lidl بفحص خصائص البرنامج ومدى ملاءمته عن كثب أثناء العروض التوضيحية للمنتج ومرحلة إثبات المفهوم. وكانوا بحاجة إلى التأكد من أن الحل المختار يتوافق مع احتياجاتهم الخاصة.

التدخل مبكرًا:

حيث كان ينبغي لشركة Lidl التدخل مبكرًا في المشروع عندما تجاوزت التكاليف الميزانية وتوقف التقدم حيث يعد تحديد موعد إيقاف المشروع أمرًا بالغ الأهمية لمنع المزيد من الخسائر المالية ومعالجة المشكلات قبل تفاقمها.

التخصيص المتوازن وإدارة التغيير:

كان من الممكن أن تفكر شركة Lidl في تقليل التعديلات والتركيز بشكل أكبر على إدارة التغيير التنظيمي.

حيث كان من الممكن أن يساهم تحقيق التوازن بين تعديل النظام وتكييف العمليات التنظيمية في تحقيق نتائج أكثر نجاحاً للمشروع.

الرعاية التنفيذية:

الإجراء: كان ينبغي لشركة Lidl تعيين مدير مشروع مخصص يتمتع بمسؤولية شاملة لضمان التوافق والمساءلة.

الدروس المستفادة:

في حين أن شطب أصل بقيمة 500 مليون يورو أمر مؤلم، اتخذت إدارة Lidl القرار الصعب ولكنه ضروري للاعتراف بأوجه القصور في المشروع. على الرغم من الخسارة المالية، يجب على Lidl الآن إعطاء الأولوية للتحديث ومواصلة تطوير عملياتها التجارية. الدرس المستفاد هنا هو أن محاولة تركيب وربط مربع في فتحة مستديرة لا ينجح مع مشاريع تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الكبيرة.