الدروس المستفادة من كارثة تنفيذ برامج سلسلة التوريد في Nike-i2

هل هذا ما تحصل عليه مقابل 400 مليون دولار ؟ اشتهر فيل نايت، الرئيس والمدير التنفيذي لشركة نايكى، بطرح هذا السؤال خلال مؤتمر عبر الهاتف قبل أيام فقط من الإبلاغ عن أن أرباح الشركة في الربع الثالث ستكون أقل بنسبة 28٪ على الأقل مما كان متوقعًا بسبب مشكلة في برنامج إدارة سلسلة التوريد الجديد. وانخفضت أسهم نايكي بنسبة 19.8٪ نتيجة للبيان اللاحق. علاوة على ذلك، انخفض سعر سهم شركة التوريد آى تو للتكنولوجيا ومقرها دالاس، والتي ألقت نايكي باللوم عليها، بنسبة 22.4٪. سيكلف هذا الخطأ الفادح شركة نايكى ما يقدر بنحو 100 مليون دولار. وألقت كلتا المنظمتين باللوم على إحداهما الأخرى في الفشل، على الرغم من أنه كان من الممكن تجنب معظم الضرر لو كانت هناك توقعات واقعية وخطة محددة جيداً لتنفيذ البرامج. ستكافح معظم الشركات للتعافي من مشكلة سلسلة التوريد الكارثية هذه، أو «مطب السرعة»، كما أشار إليها نايت، لكن نايكي كانت قادرة على القيام بذلك بسبب مركزها المهيمن في قطاع الأحذية والملابس بالتجزئة.

اشترت نايكى آى تو بــ 10 ملايين دولار في عام 1999، قبل عامين من انفجار نايت الأسطوري، لمركزية نظام العرض والطلب والتخطيط التعاوني، بإجمالي تكلفة تنفيذ متوقعة تبلغ 40 مليون دولار. في البداية، كان آى تو هو المرحلة الأولى من مشروع سلسلة توريد نايكي (NSC)، بهدف استبدال النظام السابق وإدخال برنامج ساب (SAP) لتخطيط موارد المؤسسة (ERP) وبرنامج إدارة علاقات العملاء (CRM) من أنظمة سيبل.

كان الهدف من مشروع سلسلة توريد نايكي (NSC)  هو تبسيط دورة منتجات نايكى الطويلة لمدة 9 أشهر وسلسلة التوريد المجزأة. خلال التسعينيات، عندما شهدت العلامة التجارية توسعًا سريعًا وتفوقًا في السوق، راكمت 27 نظامًا منفصلًا لإدارة الطلبات في جميع أنحاء العالم ، يختلف كل منها اختلافًا كبيرًا عن الآخرين ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بمقر نايكى الرئيسي في بيفرتون، أوريغون. لم يكن هناك نموذج سابق يجب اتباعه بالمقياس الذي سعت إليه نايكى في ذلك الوقت. واجه المنافسون مثل ريبوك صعوبة في العثور على نظام سلسلة توريد وظيفي موجه إلى تجارة الأحذية والملابس بالتجزئة. قررت نايكى نشر تطبيقات الطلب التنبؤية لبرنامج مخطط سلسلة التوريد آى تو  بسرعة لتعزيز مكانتها كقائدة للملابس الرياضية.

قال رولاند ولفرام، نائب رئيس العمليات العالمية والتكنولوجيا في شركة نايكي: «بمجرد أن بدأنا في البحث فيها، أدركنا بسرعة أن ما اعتقدنا أنه سيكون جهدًا لمدة عامين إلى ثلاثة أعوام سيكون أشبه بخمسة إلى سبعة»..

نجحت مبادرة سلسلة توريد نايكي (NSC)في النهاية، وحققت نايكى جميع أهداف سلسلة التوريد الخاصة بها. ومع ذلك، استغرق الإجراء وقتًا أطول بكثير مما كان متوقعًا، وكلف الشركة 100 مليون دولار إضافية، وكان من الممكن تجنبه إذا اتخذت المنظمتان استراتيجية مختلفة للتنفيذ.

قال فيل نايت: «على المدى الطويل، أعتقد أنها ستكون ميزة تنافسية».

في النهاية، كان تقييم نايت صحيحًا، لكن كارثة نايكى – آى تو قدمت رؤى مهمة لا حصر لها. لذا، قبل أن نذهب إلى دراسة الحالة، دعونا نراجع ما حدث…

الجدول الزمني للأحداث

1996 – 1999

خلال هذه الفترة، شهدت نايكى نموًا هائلاً ولكنها وجدت نفسها عند مفترق طرق. منحت صفقات التأييد الاستراتيجي والحملات التسويقية الرائدة الشركة ميزة واضحة على منافسيها الرئيسيين في الثمانينيات والتسعينيات، أديداس وريبوك. ومع ذلك، مع تطور نايكى إلى علامة تجارية رياضية مشهورة عالميًا، أصبحت سلسلة التوريد الخاصة بها معقدة وصعبة الإدارة بشكل متزايد.

كان نهج نايكى المركّز أحد جوانب استراتيجيتها التي ميزتها عن منافسيها. من مقرها الرئيسي في ولاية أوريغون، تم تنسيق تصميم المنتجات ومقاولات المصانع وتنفيذ الطلبات. بينما أدت هذه الإستراتيجية إلى تصميمات شهيرة وتعاون رياضي، ظل التصنيع غير منظم.

كافحت شركة نايكى لبناء سلسلة توريد الأحذية الآسيوية المتوسعة والسيطرة عليها في السبعينيات والثمانينيات. في النهاية، سيطرت العلامة التجارية على السوق، لكن التوسع كان صعبًا بسبب دورة التصنيع لمدة تسعة أشهر.

لم تكن هناك آلية ثابتة للاستعانة بمصادر خارجية في التصنيع من آسيا في ذلك الوقت، مما أدى إلى عملية طلب غير منظمة ومهدرة على مستوى الصناعة. يحتوي نظام إدارة الطلبات المفكك من نايكى على عشرات الملايين من أرقام المنتجات، لكل منها مجموعة خاصة من قواعد الأعمال وتنسيقات البيانات. تتطلب العلامة التجارية نهجًا جديدًا لتقييم طلب المستهلك وإدارة طلبات الشراء، لكن حالة النظام الحالي جعلت اعتماد برامج جديدة أمرًا صعبًا.

1999

قررت شركة نايكى في أوائل عام 1999 استخدام التكنولوجيا الحالية في المرحلة الأولى من مشروع سلسلة توريد نايكي (NSC)الخاص بها. أنفقت الشركة 10 ملايين دولار على هذه المرحلة، وبلغت تكلفة المشروع الإجمالية أكثر من 400 مليون دولار. سيتبين أنها واحدة من أكثر إصلاحات سلسلة التوريد طموحًا لشركة نايكى.

تتخصص شركة آى تو للتكنولوجيا، التي يقع مقرها الرئيسي في دالاس، تكساس، في تطوير الأنظمة التي تعمل على تبسيط إدارة سلسلة العرض والطلب مع زيادة الكفاءة وخفض التكاليف. قبل الشراكة مع نايكى، كانت آى تو لاعبًا متناميًا في مجال البرمجيات اللوجستية، مع نمو سنوي. ستؤدي المشاركة في مشروع نايكى إلى ترسيخ مكانة الشركة كشركة رائدة في برامج إدارة سلسلة التوريد.

كان طموح نايكى لمرحلة آى تو  لسلسلة توريد نايكي (NSC)هو خلق مرونة متزايدة في عمليات التخطيط والتنفيذ والتسليم، بهدف تحسين التنبؤ وربحية تنفيذ الطلب. ومن شأن التطبيق الناجح أن يقلل دورة التصنيع من تسعة إلى ستة أشهر، وتحويل سلسلة التوريد من التصنيع حسب الطلب إلى التصنيع للبيع، وهو إنجاز لم يتحقق بعد في صناعات الأحذية والملابس.

للتنبؤ بالطلب، كان لا بد من إدخال بيانات المبيعات التاريخية في برنامج آى تو. في ذلك الوقت، كان هناك دعم واسع النطاق بين شركات إدارة سلسلة التوريد لمفهوم “الكرة البلورية” في السوق. على الرغم من أن فكرة أن مجرد إدخال الأرقام في الخوارزمية من شأنه أن يؤدي إلى تنبؤ سحري لم تعد قديمة، إلا أن النظام اعتمد على مجموعات بيانات موحدة ومتماسكة ليعمل.

اختارت نايكى طريقة ” الانفجار الكبير ” لتخطيط موارد المؤسسات (ERP) أثناء التحول إلى آى تو لإدارة سلسلة التوريد، والبدء في العمل مع تحول كامل للأعمال دون التخلص التدريجي من النظام القديم. وبالمثل، اعتمدت شركة نايكى أسلوب التنفيذ لمرة واحدة. لخص جوردون ستيل، مدير تكنولوجيا المعلومات في شركة نايكى في ذلك الوقت، الاختيار عندما قال: “المثيل الفردي هو قرار، وليس مناقشة”. وعادة ما تختار الشركات العالمية حلاً متعدد الأمثلة لتخطيط الموارد المؤسسية، باستخدام حالات منفصلة في مناطق مختلفة أو لفئات منتجات مختلفة.

2000

وبحلول يونيو 2000، ظهرت عيوب في النظام الجديد. وفقًا للوثائق المقدمة في مطالبات جماعية من قبل المساهمين في شركتي نايكى وآى تو، استخدم النظام قواعد عمل منفصلة وقام بتخزين البيانات بتنسيقات مختلفة، مما يجعل التكامل صعبًا. علاوة على ذلك، يتطلب البرنامج تخصيصًا أكبر من الحد الأقصى الذي يبلغ 10-15% المحدد بواسطة آى تو. تباطأ البرنامج نتيجة التخصيص المكثف، حيث استغرق تسجيل الإدخالات أكثر من دقيقة. علاوة على ذلك، نظرًا لصعوبة التعامل مع عشرات الملايين من أرقام منتجات نايكى، كان نظام إدارة سلسلة التوريد يتعطل بشكل متكرر.

استمرت المشاكل، ولكن كان من الممكن حلها. ولسوء الحظ، تم ربط البرنامج بالعمليات التجارية الأساسية، بما في ذلك طلبات المصانع، مما تسبب في سلسلة من ردود الفعل التي أدت إلى الإفراط في شراء المكونات الهامة أو النقص فيها. علاوة على ذلك، سيقوم مخطط الطلب بحذف بيانات الشراء بعد ستة إلى ثمانية أسابيع من إدخالها، مما يجعل الوصول إلى أوامر الشراء الصادرة للمصانع أمرًا صعبًا بالنسبة للمخططين.

بسبب أخطاء النظام، كان هناك عدد كبير جدًا من طلبات المصانع للأحذية الأقل شهرة مثل آير جارنيت ثرى اس (Air Garnett IIIs) وعدم وجود طلبات كافية للأحذية المشهورة مثل آير جوردن Air) Jordan)، مما أدى إلى عدم تلبية حاجة السوق. اضطرت شركة فوت لوكر (Foot Locker) إلى خفض سعر آير جارنيت (Air Garnett) إلى 90 دولارًا بدلاً من سعر التجزئة المقصود وهو 140 دولارًا من أجل نقل المنتج. تم تسليم العديد من الأحذية أيضًا في وقت متأخر بسبب تأخيرات الإنتاج، مما أجبر شركة نايكى على شحنها جوًا بتكلفة تتراوح بين 4 إلى 8 دولارات لكل زوج، مقارنة بتكلفة إرسالها عبر المحيط الهادئ بالقوارب والتي تبلغ 0.75 دولار.

نوفمبر 2000

بحلول الخريف، ادعت شركة نايكى أنه تم حل جميع المشكلات المتعلقة بنظام إدارة سلسلة التوريد الخاص بشركة آى تو. بعد تحديد المشكلات، ابتكرت نايكى حلولاً يدوية، مثل تنزيل البيانات من أداة توقع الطلب الخاصة بـ آى تو  وإعادة تحميلها في مخطط سلسلة التوريد على أساس أسبوعي. في حين تم إصلاح أخطاء البرامج ولم تعد الطلبات مكررة أو تختفي، إلا أن الضرر قد حدث بالفعل. أثرت أخطاء أوامر الشراء بشكل كبير على المبيعات في الربع التالي، مما أدى إلى خسارة أكثر من 100 مليون دولار في المبيعات.

2001

اعترفت شركة نايكي علنًا بالموقف في 27 فبراير 2001. ولتجنب عواقب هيئة الأوراق المالية والبورصات، كشفت الشركة عن نتائجها ربع السنوية لأصحاب المصلحة. ونتيجة لذلك، انخفض سعر السهم بنسبة 20٪، وتم إطلاق العديد من الدعاوى القضائية الجماعية، وقال فيل نايت عبارته الشهيرة عن التنفيذ، “هذا ما تحصل عليه مقابل 400 مليون دولار، أليس كذلك؟”

خلال الاجتماع، أبلغت نايكي المساهمين أنه من المتوقع أن تنخفض أرباح الربع من حوالي 0.50 دولار للسهم إلى حوالي 0.35 دولار. علاوة على ذلك، ستستمر مشكلات المخزون خلال الأشهر الستة إلى التسعة القادمة مع بيع المنتجات الفائضة. وفيما يتعلق بمستقبل سلسلة توريد نايكي (NSC)، أعربت الشركة، بما في ذلك رئيسها التنفيذي ورئيسها، عن تفاؤلها. ومضى نايت قائلاً: “نعتقد أننا عالجنا المشكلات المتعلقة بهذا التنفيذ وأننا سنحقق على المدى الطويل فائدة مالية وتنظيمية كبيرة من مبادرتنا العالمية لسلسلة التوريد.”

وأكد ممثل شركة نايكى لأصحاب المصلحة أنه سيتم حل المشكلات. وذكرت أنهم كانوا يعملون بشكل وثيق مع آى تو لحل المشكلات من خلال تطوير “بعض الحلول الفنية والتشغيلية”، وأن برنامج سلسلة التوريد أصبح الآن مستقرًا.

وبينما ظلت شركة نايكى متفائلة بشأن المضي قدمًا في عملية التنفيذ، فقد ألقت باللوم على برنامج إدارة سلسلة التوريد (SCM)  وتكنولوجيا آى تو بالكامل. توقفت شركة نايكى عن استخدام برنامج تخطيط الطلب الخاص بـ آى تو للتخطيط للأحذية الرياضية على المدى القصير والمتوسط، لكنها أبقت عليه على المدى القصير و تنمية أعمال الملابس. قامت شركة نايكى بدمج آى تو في نظام تخطيط الموارد في المؤسسة(SAP ERP) الأكبر لديها بحلول ربيع عام 2001، مع التركيز بشكل أقوى على الطلبات والفواتير بدلاً من التنبؤ النموذجى.

ما الخطأ الذي حدث؟

في حين أن الأخطاء أضرت سمعة كلًا من المنظمتين في صناعة تكنولوجيا المعلومات، كانوا في نهاية المطاف قادرين على التعافي من نشر البرمجيات. وبعد تقييم جميع الأحداث، من الآمن إثبات أن كلًا الطرفين أسهما في فشل نظام إدارة سلسلة الإمداد.

عدم التقدير الجيد للتعقيد

عادةً ما يكون تنفيذ برامج بهذا الحجم محفوفًا بالمخاطر. وقال توم هارويك، مدير أبحاث إدارة سلسلة التوريد في مجموعة جيجي((Gigi للمعلومات: “إن تنفيذ حل إدارة سلسلة التوريد يشبه عبور الشارع، حيث تكون هناك مخاطرة كبيرة إذا لم تنظر في الاتجاهين، ولكنها منخفضة المخاطر إذا قمت بذلك بشكل صحيح”.

كان أحد أكبر أخطاء شركة نايكى هو التقليل من صعوبة تثبيت البرامج على هذا النطاق الهائل. نظرًا لأن تركيب آى تو كان متواضعًا مقارنة  بمشروع سلسلة توريد نايكي (NSC)الأكبر، كان لدى مشغلي نايكى شعور زائف بالأمان، وفقًا لرولاند ولفرام. وقال: “لقد بدا هذا وكأنه شيء يمكننا القيام به بشكل أسهل قليلاً لأنه لم يغير كل شيء آخر [في العمل]”. “لكن اتضح أن الأمر معقد للغاية.”

ينبع جزء من تعقيد المشروع من البنية التحتية القديمة المجزأة لسلسلة التوريد الخاصة بشركة نايكى ومجموعات البيانات المشوشة. لم يكن البرنامج الذي طورته شركة آى تو  مخصصًا لصناعات الأحذية والملابس، ناهيك عن مكانة نايكى الفريدة في السوق.

جودة البيانات

ويتقاسم الجانبان المسؤولية عن مخاوف التنفيذ. نصحت شركة آى تو (للتكنولوجيا ) بقصًر التخصيص على ما لا يزيد عن 10-15%. ونظرًا لنظام إدارة سلسلة التوريد الحالي، كان من المفترض أن تدرك نايكى و آى تو في وقت مبكر أنه من المستحيل استيعاب هذا النطاق. وفي هذه الحالة، لم يكن لخطة تنفيذ “الانفجار الكبير” أي معنى. كانت بيانات نظام نايكى التاريخية غير منظمة للغاية بحيث لا يمكن دمجها في آى تو قبل إطلاقها على نطاق واسع دون تعديلات كبيرة.

سوء التواصل

كان اتصال نايكى وشركة آى تو  ضعيفًا من عام 1999 إلى صيف عام 2000. ذكرت شركة آى تو أنها لم تكن على علم بأي مشاكل حتى ألقى نايت اللوم علانية. “إذا كان نشرنا يسبب مشكلة تجارية لهم ، فلماذا لم يتم إبلاغنا أبدا؟” قال جريج برادي ، رئيس شركة آى تو للتكنولوجيا، الذي شارك بشكل وثيق في المشروع. صرح برادي كذلك ، “لا يمكن أن يكون البرنامج مسؤولًا عن مشكلة أرباح نايكى.” تم الاستشهاد بفشل نايكى في الالتزام بقيود المراجعة ، والذي نتج عن الارتباط بالواجهة الخلفية لشركة نايكى ، بواسطة شركة آى تو.

الإندفاع إلى السوق

كانت نايكى على وشك ترسيخ نفسها كشركة رائدة بلا منازع في الأحذية والملابس الرياضية لعقود قادمة. كانت الخطوة الأخيرة نحو الهيمنة النهائية على السوق هي تطوير سلسلة توريد مرنة تتكيف مع تطورات السوق وتقلل من دورة التصنيع. علاوة على ذلك ، لم تكن حلول سلسلة توريد الأحذية والملابس الحالية جاهزة للاعتماد على نطاق واسع. سمح ذلك لشركة نايكى بتصميم نظام إدارة سلسلة التوريد الخاص بها ، مما وضع الشركة قبل المنافسين بسنوات. كانت نايكي وعملائها من التجزئة سيستفيدون بشكل كبير من تنفيذ برامج التخطيط الوظيفي للطلب.

وبالمثل ، كانت آى تو تحت ضغط السوق لإكمال مشروع كبير. إذا كان التثبيت قد سار كما هو مخطط له ، لكانت آى تو قد اكتسب ميزة تنافسية كبيرة. كانت الرغبة في إرضاء نايكى بالتأكيد عاملا في أخطاء آى تو .قد لا يكون الفشل في وضع توقعات واضحة والتواصل بشكل فعال طوال العملية قد حدث مع عميل أقل بروزًا.

الفشل في التدريب

بعد اكتشاف الصعوبات في صيف عام 2000 ، اضطرت نايكى إلى توظيف خبراء لإنشاء حلول بديلة من أجل الحفاظ على عمل نظام إدارة سلسلة التوريد(SCM). يُظهر هذا بوضوح أن القوى العاملة الداخلية في نايكى لم تكن مستعدة بشكل صحيح لإدارة تعقيد برنامج تخطيط موارد المؤسسة(ERP) الجديد.

رئيس قسم المعلومات في نايكى على الظروف في ذلك الوقت. “هل كان بإمكاننا قضاء المزيد من الوقت في عملية الطرح؟” هذا ما قاله. “ربما. هل كان بإمكاننا القيام بعمل أفضل من حيث جودة البرامج؟ بالتأكيد. هل كان من الممكن أن يكون المخططون أكثر استعدادا لتنفيذ النظام قبل بدء تشغيله؟ لا يوجد تدريب كاف أبدا”.

كيف يمكن لشركة نايكى أن تفعل الأشياء بشكل مختلف

كان من الممكن تجنب العديد من الصعوبات لو لم تحاول نايكى وآى تو اعتماد برامج لم يتم نشرها بشكل فعال في قطاع الأحذية والملابس في جميع أنحاء العالم. يمكننا أن نتعلم من عثرات نايكى وكيف تغلبوا على العقبات مع آى تو لبناء نظام تخطيط موارد المؤسسة الفعال(ERP) .

فهم وإدارة التعقيد

يكمن عدم قدرة نايكى على التعرف على تعقيد المشكلة في قاعدة المعضلة. وسواء كان التركيب آى تو هو بداية مشروع أكبر أم لا، فإنه يشكل خروجا كبيرًا عن النظام السابق. كان يجب أن تدرك قيادة نايكى حجم المشروع وضرورة بدء سلسلة توريد نايكي (NSC)بداية جيدة.

آى تو هى أيضًا أخطأت لعدم وضع توقعات معقولة مع عملائه. بصفتها مزود برامج، فإن آى تو مسؤولة عن إبلاغ عملائها بالقيود والمخاطر المحتملة لفشل النشر.

التعاون مع تكنولوجيا آى تو i2))

طالبت نايكي بأكثر من 10-15 تغييرًا ، وهو ما كان يجب على الشركتين توقعه. قد يكون التعاون أثناء مرحلة التثبيت مَنع أخطاء الطلب التي أدت إلى خسارة الإيرادات.

التعاون ضروري قبل النشر وخلال المراحل الأولى من التنفيذ عند دمج نظام جديد مع بيانات مجزأة. بدلًا من التنسيق طوال العملية لضمان طرح سَلّس ، قامت نايكى و آى تو  بإدارة سيئة للمشروع ، مما أدى إلى خسائر مالية وسمعة فادحة.

استأجر شركة تكامل من طرف ثالث

من الصعب على نايكى فهم تعقيد تنفيذ إدارة سلسلة التوريد ((SCM. إذا كان آى تو صادقًا بشأن مشاكل برامجهم، لكان بإمكان نايكى تجنب إشراك شركة البرمجيات أثناء العملية.

كان بإمكان نايكى تجنب المشاكل إذا كانت قد استأجرت طرفًا ثالثًا للمساعدة في عملية التكامل ، لأن فريق نايكى الداخلي لم يكن مستعدًا للمشروع.

قد يكون فشل نايكى في تنفيذ نظام جديد لإدارة سلسلة التوريد((SCM بسبب عدم طلب المساعدة الخارجية.

النشر على مراحل

ارتكبت نايكى خطًأ فادحًا مع خطة نشر “الانفجار الكبير”. في حين أن آى تو كان من الممكن أن توضح أن هذا لم يكن النهج الطبيعي نظرا لقدرات برامجهم ونظام نايكى القديم ، كان هذا قرار نايكى.

ربما لعبت الأنا أو الاندفاع إلى السوق أو عدم القدرة على فهم تعقيدات المشروع دورًا في الاختيار. وفقًا ل لي جيشيكر ، محلل جارتنر ، اختارت نايكى بدء العمل بعد أكثر من عام بقليل من بدء المشروع ، فى حين تستغرق تعهدات بهذا الحجم عامين. وعلاوة على ذلك، ينبغي تنفيذ النظام على مراحل بدلًا من تنفيذه دفعة واحدة.

وفقا لبرنت ثريل ، المحلل في كريدي سويس فيرست بوسطن ، كان سيترك النظام السابق يعمل لمدة ثلاث سنوات أثناء تقييم برنامج آى تو. لاري لابايد على مشروع آى تو في دراسة أخرى ، قائلا: “كلما وضعت برنامجًا ، لا تَدخل الانفجار كبيرة ، ولا تَدخل حيّز الإنتاج على الفور”. عادة ، تقوم بفرز هذه العيوب … قبل أن يتم تشغيله في جميع أنحاء العمل بأكمله “.

تدريب الموظفين بشكل كاف

لم يكن مخططو نايكي مستعدين للمشروع في ذلك الوقت. في حين أننا لن نعرف أبدًا ما كان سيحدث لو تم تدريب الطاقم بشكل صحيح ، فإن التخطيط الفعال كان سيضع نايكي في وضع أفضل بكثير للتعامل مع الصعوبات والتعديلات المطلوبة.

ممارسة الصبر في تنفيذ البرمجيات

في ذلك الوقت، خلل في البرمجيات تسبب تأثيراً متتابع من شأنه أن يؤثر على سلسلة التوريد بأكملها كانت فكرة جديدة. ومن المرجح أن شركة نايكي اتخذت قراراتها بالمخاطرة باستراتيجية “الانفجار الكبير”، والانتشار في عام دون مراحل ودون اختبار سليم، وعدم التماس المساعدة الخارجية لأنها افترضت أن عواقب الخلل لن تكون كارثية.

وأدى نفاد الصبر إلى أخطاء يُمكن تجنبها. من المُحتمل أن تكون استراتيجية التنفيذ الأكثر تحفظًا مع الاختبار الكافي قد اكتشفت الأخطاء.

أفكار الختام

ومن أبرز سماتها الانتعاش السريع الذي حققته شركة نايكي من كارثة تنفيذها. على الرغم من أن نايكي بالتأكيد قامت بالكثير من الأخطاء على طول الطريق، في عام 2004 كانت سلسلة توريد نايكي (NSC) تعمل بنسبة 80%.

تعلمت شركة نايكي التحلي بالصبر وأجرت التعديلات اللازمة لتغيير المشروع. يمكن لعدد قليل من الشركات أن تتجاوز “ضخ الكثير من الاموال” الذي تبلغ قيمته 100 مليون دولار دون الإفلاس، لكن شركة نايكي تمكنت من القيام بذلك بسبب مثابرتها. استمر تثبيت ساب (SAP) بوتيرة بطيئة، مستأنفًا العديد من تكتيكاته الأولية. أدت إخفاقات آى تو أيضًا إلى إنشاء ثقافة التدريب. يتلقى ممثلو خدمة العملاء ما بين 140 إلى 180 ساعة من التدريب من “المستخدمين المتميزين” ذوي المهارات العالية، ويتم منع جميع الموظفين من الدخول إلى النظام حتى يكملوا الدورات التدريبية المطلوبة.

كان سلسلة توريد نايكي (NSC) ناجحًا، على الرغم من العجز البالغ 100 مليون دولار. تم تخفيض مستويات مخزون مصنع نايكي من شهر إلى أسبوع في بعض الظروف، في حين تم تخفيض فترات الانتظار من تسعة أشهر إلى ستة (الهدف الأولي). كما أدى تنفيذ نظام إدارة سلسلة التوريد (SCM) الجديد إلى تكامل الأقسام، وتحسين رؤية طلبات العملاء، وتعزيز الهوامش الإجمالية.

في حين أن شركة نايكي كان من الممكن أن تعمل بشكل أكثر كفاءة، إلا أن توقع فيل نايت المبكر لكارثة آى تو ((i2 كان صحيحًا. على المدى الطويل، زودت هذه الطريقة شركة نايكي بميزة تنافسية وكان لها دور حاسم في تطوير نظام إدارة سلسلة التوريد (SCM) ناجح.

باختصار: الفشل في إظهار الصبر ، وطلب المساعدة الخارجية ، والتعجيل بتنفيذ البرامج يمكن أن يكون له عواقب وخيمة.